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一方面，在隐性债务监管、严控地方融资平台新增融资等政策要求下，地方平台公司融资难度加大。2021年银保监20号文规定现金管理类产品不得投资AA+以下的债券， AA评级占主体的区县平台公司在资本市场吸引力日趋下降。因此，通过整合重组提升规模和资质，主动求变，打破融资瓶颈是区县平台公司的必由之路。

另一方面，为防范债务风险、促进投融资体制改革，各区县政府也将整合重组作为平台公司转型发展的重要手段，通过控制平台数量、引导业务发展方向、提出转型要求等方式推动企业整合重组。

2、提升融资能力是整合重组的直接目的。

对企业主体的资质要求、操作难易程度、能否解决短期融资困境等是区县平台公司拓宽融资渠道的重要考量依据，相较于企业上市、境外融资等方式，通过整合重组打造新的平台公司，短期内，通过资源聚集、财务指标改善，有利于提升信用评级，提升融资能力，打破融资天花板；长期来看，通过业务优化、融资结构改善，有利于拓宽融资渠道，为企业发展提供资金支持，具有更高的现实价值和实际效果。

3、盘活区域资产资源是整合重组的客观需要。

首先，从规模经济视角分析，通过整合重组可以扩大资本控制范围，提高资本集中管理水平，统筹发挥多渠道资金，扩大经营能力，形成规模经济，使资源的效用最大化和最优化，充分发挥国有经济的规模效应和带动效应。

其次，资产资源盘点是整合重组实施的必要步骤，对国有资产、资源进行清查，全面、真实、准确盘点政府性资产资源，不仅可以清理退出低效无效资产，提升资产质量，还可以通过存量资产的盘活，提升国有闲置资产的使用效益，优化资源配置，提高投融资决策水平。

区别于强强联合、产业链互补等行业整合导向，部分区县平台公司整合重组更侧重于做大资产规模的融资导向，即通过资产注入、企业并表、报表优化等方式，增加新主体的资产规模和营造虚假或空转的现金流，实现评级提升的目标，从而扩大区域融资规模、降低融资成本。此种“拼盘式重组”，强调短期内的资产包装和融资能力提升。

一方面，在资产注入过程中，过度强调资产规模，对于资产质量的关注度是不够的，如划入的土地等资产产权不明晰，无法实现债券融资或者资产证券化，无法带来新的资金。

另一方面，如果不从资产优化、业务转型、管理提升上做文章，会带来新的债务风险，走入不可持续的怪圈。

2、业务转型和管理提升滞后风险

整合重组后，新平台的资产规模更大、资产结构更复杂、业务面更广、人员管理难度更大、债权债务关系更杂乱，需要很强的综合管理能力来保障整合重组具体工作的落地和目标的达成。

然而，从各地普遍情况来看，公司治理、战略决策、财务管控、风险管理、资金统筹、人员管理等方面的能力薄弱是目前大部分区县平台公司的普遍特征。还有，由于参与整合重组的各公司之间管理标准化程度不一、管理水平也参差不齐，在整合重组后难以产生协同效应。在“管理优化提升”滞后于“资源资产整合”的现实情况下，新平台会产生资金使用、人事管理、项目管理、权责划分等方面的管理脱节风险。

此外，区县政府、行业管理部门、国资监管部门等各主体对于平台的权责界面不清晰、角色定位不明确的现状，进一步加剧了管理矛盾。

3、区域债务集中的风险

通过对全区域范围内资产资源整合重组，精简平台公司数量，简单归集搭建“1+N”、“2+N”的模式是目前区县平台整合重组的常见操作。在拼盘式重组的现状下，提高融资能力为区域城镇化建设筹集资金，是整合重组后新主体平台的核心目的，区县政府也对新主体平台公司在支持地方城市基础设施建设和产业发展上寄予厚望，新主体平台公司势必会承担过多的债务负担，在公司造血功能未提升、多元化融资渠道未打通、现代化企业管理模式未健全的背景下，新主体平台公司会面临因债务高企而导致的生存危机风险。并且，随着平台公司信用风险与区域信用环境的联动性增强，新主体平台公司作为区域核心平台，如果发生负面风险事件，将对区域融资产生更显著的共振效应。

4、区县政府重视程度参差不齐

国有企业肩负引导地区产业发展方向的重任，在区县平台公司整合重组中，必须将自身的发展同区域产业布局、资产资源状况、发展条件等结合，高位统筹推进顶层设计，围绕加快推动区域经济高质量发展的核心要义，围绕核心发展产业和培育新兴产业，调整优化国企布局架构，梳理明确企业的产业板块发展定位和方向，从“建链、补链、增链、强链”的角度统筹考虑各个平台企业的业务布局和业务运作方式，使重组后的新主体在承担国有资本保值增值、区域开发建设、公共事业服务等基础职能外，更好的发挥其产业培育功能和区域发展引领功能，实现企业经营和区域发展的双向契合。

2、结合监管优化，理顺政企关系

理顺政企关系、建立企业和政府的治理界面，不仅是区县平台公司完成市场化转型的重要课题，也是整合重组的重要内容。通过明确角色定位和职能定位，以股权为纽带，以梳理监管职能为要点，构建以管资本为主的科学系统和精简高效的新型国资监管体系。

一方面，推进区县政府及国资监管机构职能转变，做到管好国资布局、规范国资运作、提高国资回报、维护国资安全，加快授权放权，在配优建强企业董事会的基础上，逐步归位企业的经营决策权、用人自主权和收益分配权。政府可通过出资人权力、考核机制、重要人事安排、纪检监察、行业管理等方面对平台企业进行监管，并在政策指引、资源整合、业务发展等方面给予支持，为企业发展创造良好的营商环境。

另一方面，平台企业要转换思维方式，主动作为，在授权范围内，为自身发展超前谋划、健全治理结构、完善内部管理机制、提升经营管理能力、释放企业活力。

3、结合管理提升，优化落地保障

管理脱节风险是整合重组后的主要管理矛盾，企业需要构建新型管理体系以适应国资国企新布局，需要重点对法人治理结构的完善、集团管控模式的优化、现代企业制度的健全等管理体系进行重建和优化。

• 一是在公司治理层面，加快完善公司法人治理结构，建立健全党组织、董事会、经理层各机构协调运转机制和权责界面，保障企业规范运作。

• 二是在集团管控模式方面，明确集团和子公司的功能定位，根据各子公司层面所在业务板块与集团的资源相关性、业务战略地位、业务发展水平、能力素质成熟情况等因素，合理选择母子管控模式，实施“一企一策”分类管理。

• 三是以战略和业务为导向构建清晰高效的组织架构。平台企业要考虑组织规模、人员构成、业务情况及企业文化等因素，对战略、投资、采购、生产、营销、研发、财务、行政、人力资源等职能进行纵向的层级分工和横向的部门分工，建立起目标明确、边界清晰、权责对等、层级扁平、幅度合理、运转高效的组织体系。

4、结合人才培育，激发发展活力。

充分发挥人力资源的积极性和创造性，是整合重组后平台公司实现转型发展的重要动力。区县平台公司应对人力资源进行优化配置，深化市场化用人机制改革，建立起规范、科学、高效的人才管理机制。

• 一是进一步扩大经理层市场化选聘，优化经理层结构，提高经理层人员的专业化和市场化程度，同时，全面落实经营层契约化管理，加强经营业绩考核。

• 二是专业技术人员和管理人员公开招考、竞争上岗，打造一支符合企业战略发展需要的高素质专业化年轻化干部人才队伍，建立以合同管理为核心，以岗位管理为基础的市场化用工制度。

• 三是建立更加科学合理的薪酬考核机制，持续推进全员绩效考核，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到员工能进能出、干部能上能下，收入能增能减。