盘点2021年地方国资国企改革发展的成效分析（下篇）_行业资讯_新闻资讯

2022-08

盘点2021年地方国资国企改革发展的成效分析（下篇）

国企改革三年行动以来，全国各级国资国企迅速贯彻，全面行动，在很多领域、诸多环节均形成了突破和进展，有些还成功地创造了试点经验和改革典范。

国企改革三年行动以来，全国各级国资国企迅速贯彻，全面行动，在很多领域、诸多环节均形成了突破和进展，有些还成功地创造了试点经验和改革典范。今年是国企改革三年行动的收官之年，很多地方已经启动对国企改革三年行动的检查验收工作，诸多经验和成效正在进行全面总结和梳理，将为进一步深化推进改革行动提供指导和借鉴。

本期文章分上下篇发布，上篇介绍2021年地方国资国企改革取得的主要成效，下篇介绍尚待完善的问题。

在改革推进过程中，各地国资国企或多或少依然存在一些问题，主要有以下几个方面：

改革动因不明确

改革动力不足

很多地方国资国企对国有企业改革三年行动认识还不够，对国企改革顶层设计的动因并不明确，导致出现被动应付式改革和完成任务型改革，不少企业是“让我改”而非“我要改”，致使中央改革政策与地方实施的脱节，有的甚至是“穿新鞋走老路”。在地方上，特别是县区国资国企，主要表现出以下三种现象：

一是利益固化，不愿改。

改革是利益的再调整，必须打破既有利益格局。多数企业既不想“捅马蜂窝”，更不愿“舍身割肉”，如果不是上级逼着改，或不到生死存亡的最后时刻，绝不主动改革。

二是担当缺失，不敢改。

改革就要触动深层次的矛盾和问题，就要啃“难啃的硬骨头”。有“本领恐慌”的，不知道怎样顺利化解风险，极力避免矛盾明朗化；有“爱惜羽毛”的，不敢动真碰硬，怕“引火烧身”、成为矛盾化解的牺牲品。

三是成本太高，改不起。

改革是事关长远的大计，就要投入大量的人力、资金和精力，不少改革举措见效周期长、不确定性大，加之在“稳定压倒一切”的背景下，改革成为一个高成本、高风险、低回报的“陡坡”，导致不少一线管理者“心有余悸”。

顶层设计存在缺位

配套政策迟缓迟滞

虽然各地均按照中央的要求，制定出台了本地区的国有企业改革三年行动实施方案或计划，但基本是依葫芦画瓢，缺乏体现地方实际现状和需求的“真方案”，缺乏体现本地特色的国资国企改革顶层设计，这也导致一些重点难点改革的配套政策保障不到位，遭遇“卡脖子”瓶颈，阻碍了改革推进效果。

一是政企关系怎么分？

大部分县区和部分地市的国有企业都是政府融资平台公司，承担着大量的政府职能，政府也把这些国有企业当做政府部门在运作，很多的企业领导人员还是公务员身份，薪酬也是参照公务员核定，这样的政企关系如果不从顶层设计上做改革推动，真正构建国有企业市场主体地位，光靠国资部门和国有企业自身的改革，是无法收到改革实效的，也是不彻底的。

二是平台公司怎么转？

受外部融资政策环境的逐步规范影响，各地方政府平台公司都面临转型的问题。但如何抓好国有企业改革三年行动的机遇，完成平台公司的市场化转型，缺乏政策性指导或者定制化方案，大家都在“摸着石头过河”，这也为平台公司类国有企业的改革带来了困惑。

三是混合所有制怎么改？

虽然中央明确了混合所有制改革的总体要求、基本原则、方向、实施流程，以及风险评估等内容，但由于受资源条件所限，很多地方对跟谁混、怎么混、如何管控混改企业、如何保障混改企业经营机制等都很迷茫，对推进混合所有制改革认识不足，致使好企业不让混、差企业没人混，混合所有制改革工作在地市、县区层面推进相对缓慢。

四是“两非、两资”怎么去？

对于“两非、两资”的界定各地方各企业标准均不一样，在处置过程中也缺乏配套的社保、税务、工商、金融等相关政策支撑，很难自下而上形成有效突破，致使诸多“两非、两资”企业成为“烫手山芋”，更多的是不敢动、不敢碰，怕“捅马蜂窝”。

五是薪酬激励怎么设计？

关于国有企业薪酬绩效管理的制度规定在中央层面已经比较明确，但到地方国有企业的情况就千差万别，需要综合考虑地方上的改革条件和发展状况，以及横向比较和可接受程度等等因素，而不能“照搬照抄、千篇一律、一个版本”，否则就会“水土不服”、“激励无效”。

法人治理效果不明显

考核导向不精准

通过国有企业改革三年行动方案的实施，可以说，从中央到地方，在建立中国特色现代企业制度，完善国有企业法人治理结构上都形成了统一的认识和框架方案，但在人员配置和治理运转水平上还是参差不齐，有些地方还脱离实际，主要表现在以下方面：

一是“三会一层”结构形式大于内容。

机械地照搬照抄，没有体现出协调运转效果，特别是在党组织前置研究程序的具体内容和机制上出现迷茫，有的该前置的没前置，违反程序；有的不区分内容，把所有的企业经营事项都交给党组织研究决策，造成党组织“大包大揽”、“累死累活”，经理层“不负其责”、“落得轻松”，既未做到管理科学，也未形成有效制衡。

二是职业经理人市场没有形成。

长期以来缺少培育职业经理人的土壤和环境，职业经理人群体尚不成熟，企业往往难以找到真正符合自身需求的经理人或团队。即便引进了职业经理人，也存在文化上的不融合、不适应，指标设定市场化对标少、挑战性不强等问题，难以取得理想效果。

三是授权放权边界没有完全厘清。

地方国资国企普遍还存在“家长制”管理思维惯性，放权赋能经验不足。在“管资本”框架下如何设定议事规则、怎样明确权力清单仍不得其法，企业领导人员、管理人员、一线员工的内生动力和活力无法得到充分激发。

四是绩效考核没有突破传统模式。

部分地市和县区对企业人员的考核，“平均主义”现象依然存在，考核的“天花板”仍未打破，考核“指挥棒”没有用好。业绩导向没有真正建立，盈利与亏损的企业、岗位人员待遇差别小，甚至部分亏损企业、岗位人员各类待遇更高，严重影响绩效积极性。有的地方还存在考核方式不科学，民主评议所占权重过高，容错纠错保障不足等问题。

市场化机制推进存在难度

国有企业体制难以打破

各地国资国企在推进建立市场化经营机制的过程中，普遍存在体制性障碍，三项制度改革的部分环节还处于“原地踏步”状态，直接影响了国有企业发展活力。

一是员工进来容易出去难。

地方国有企业承担着大量的政府任务和社会责任，每年都会通过多种形式和渠道吸纳新人进入，但由于缺少动态的履职能力评估和正常的淘汰退出机制，劳动合同约束及“试用期”管理流于形式，再加上各种复杂的社会关系、信访稳定等因素，致使人员冗余、人浮于事的问题仍然比较普遍。

二是管理人员上来容易下去难。

“行政化”管理、“干部”观念根深蒂固，问责惩罚不动筋骨，业绩考核缺乏刚性，“铁交椅”现象依然存在，衍生出“一个人干、多个人管”等问题，拉高了管理成本，降低了管理效率。

三是收入提升容易下降难。

部分企业借改革之机单向开展薪酬体系的“增量调整”，而忽视了薪酬调整与企业效益、岗位效益的联动调整机制，出现了“变相涨工资”和“能升不能降”现象，薪酬的正负双向激励作用失灵。

文章来源于现代咨询，作者现代研究院